為了提高公司運轉效率，以及搶占藍海市場，SaaS行業成為近年來的香饃饃。SaaS系統千千萬，其中由內部系統演變而來的最為特殊。內部系統轉SaaS的路上，到底遇到多少難題，我們應該如何應對？一起來文中尋找答案吧。
01 去特色，找共性的轉變之路
(資料圖片)
SaaS系統的誕生初衷多種多樣，但其中最特殊，當屬由內部系統演變而來。
根植在企業特定文化，帶著特定的任務，有著特定的特色，從0到1的過程也是【去特色】，以及【找共性】的歷程。
短短六個字，大坑無數，寫滿不少企業的身先士卒。
平安科技，歷時5年，燒錢不少，最終放棄了內部系統對外的戰略。
飛書也是由字節自己的內部系統轉變而來，在找對味的客戶的路上，遇到了不少卡點。
那么，內部系統轉SaaS的路上，到底遇到多少難題，我們應該如何應對？
我們不妨從一個真實案例改編的故事開始。
02 一個故事
1. 高層的一拍即合
“我們是時候做出新的改變了”，團隊年會上，業務總裁一錘定音。
他說的改變是指，對外提供內部管理系統的能力。
背后的理由：“同樣是一個領域，A細分市場已經有上市企業，B細分市場也被占領，而我們自己從事的，尚在發展的C市場一定也能走出一個技術獨角獸。”
負責內部系統實現的技術總裁應下任務。于他而言，這是一個從成本中心轉成收入中心的機會，但摸不透老板有多堅決，于是幾番權衡，定下策略：產品放手去試，但需要注意，控制研發成本。
2. 讀客戶千遍也不厭倦
接到任務的產品，開始了風風火火的工作。
常年的業務積累讓啟動并不困難，系統里躺著成百上千個合作方，都可以當作廣義的目標客戶。
走過一輪問卷發放，定量分析出爐。雖然這是一個較為傳統的行業，有超過5成的客戶沒有使用過系統，但占比70%以上的客戶愿意使用系統來改善當前的經營問題，希望解決的問題也有較好的一致性，至于他們的擔憂，主要集中在信息泄漏和價格問題。
再回過頭來檢查樣本數量和質量，看到覆蓋范圍廣泛，數據值得信任。團隊被這樣高的意愿度打上了強心劑，信心滿滿挑選有意愿的客戶，開始一對一的定性訪談。
客戶的故事豐富出乎意料。
“喂……你說什么！@#￥%……”信號不佳，間或夾雜老板指揮下屬干活的聲音。“我們準備轉行了，實在不好意思。”很有禮貌，我們也祝福客戶的選擇。“行業太難了，這幾年……”時局不好，不少客戶都提過這句話，信息有效性被反復的情緒稀釋。“你在哪里啊？哦哦，XX城市真是個好地方，我當年……”這是喜歡嘮嗑發散的客戶。“我們早幾年就自己開發了統計和算賬平臺了，不然上游和下游根本算不過來。”雖然客戶已經超前實現了自己的信息化系統，但看到這樣先進的意識，總讓人欣慰。
歡迎來到真實的世界，五花八門的客戶才是SaaS要去征戰的市場。
紛雜的信息就像沙礫，用結構化的框架，篩選出沙礫里的閃光金屑，接下來要做的是，呈現出這些金屑。
3. 業務和產品的視角PK
約好了總裁們的時間，希望把過濾后的信息帶給大家，謀求共識以及明確資源投入。
這次調研分享的信息包括：
1）調研背景
2）調研目標
1.廣泛了解客戶對于系統化的看法
深入了解：確認客戶對系統化的定位以及訴求，了解不同客戶的訴求和差距在哪些方面，了解訴求背后的不同客戶畫像初步了解：阻礙實現目標的因素 初步了解：市場競爭關系
2.圈定用戶畫像
基于獲得的信息，幫助后續抽象用戶需求，以及設計系統。
3）調研范圍
分兩方面陳述客戶背景：
1.業務側
業務規模客戶類型團隊規模服務區域發展意愿
2.系統側
客戶對系統的定位和認識使用顧慮領導者意識
不足：認識不到系統價值，認為當前不需要
有一些：認可部分價值，一般希望管理結果
較強：希望管理到業務過程
極強：除結果和過程管理外，還關注風控，人效等數據
4）調研結論
1.客戶分析
1.1客戶業務目標
以對系統的定位+領導者意識為維度，區分不同場景下客戶需要達成的目標和投資資源
1.2 阻礙客戶使用的原因
2.客戶畫像
2.1 客戶畫像與客戶訴求
2.2 客戶畫像與商業價值
2.3 理想客戶畫像
3.需求分析
業務目標與產品需求：說明不同產品定位下需要的資源
需求分析：共性訴求/個性訴求
打動用戶：打動決策人的需求/打動執行人的需求
4.市場競品
如上文所言，這次匯報主要是希望各方視角能對我們的客戶有生動的認識，明確我們主要抓哪部分客戶，為客戶提供什么價值，以此確立我們自己的產品定位和邊界。
但匯報后，業務視角下給到的信息是：這些都是既定結論，根本不用去論證，客戶對我們這類系統一定是有需要的，業務的同事們都在行業里那么多年了，這些事情還搞不清楚嗎？
這是一次業務和產品視角的PK，業務認為經驗足夠就能下判斷，判斷客戶是否需要我們的系統，知道這些客戶有什么特質并不重要。
產品認為：所有需求都是從客戶的業務目標而來，我們資源有限，必然無法同時滿足所有客戶的所有業務目標。
在一個時間，只能服務于某一類客戶，這類客戶的難點是我們著重要解決的，我們要先定下客戶是誰，再來看系統怎么做。
另外，我們不能直接去拿現在的產品直接去找用戶，沒有企業面臨的問題是一模一樣的，就算找到和我們自己情況類似的企業，有些用戶只需要其中的A模塊，有些用戶需要B模塊，那我們應該做一個有強大的A模塊的產品，還是做一個有強大B模塊的產品呢？
對于這兩種觀點，你的看法如何呢？歡迎留言。我們繼續講故事。
4. 啟動之難，難于上青天
調研溝通后，產研沒有能從業務這里拿到足夠拍板的信息，于是只有盡可能花小代價去做，最快的剪枝掉當前內部定制的能力，提供了一套簡單的版本出來。
開始對之前感興趣的客戶做demo，讓客戶親眼看到系統樣子和交互，明確客戶是真的有需要。走到demo步驟的客戶，大概有一半愿意接受產品到現場實施，指導員工使用系統。
飛到客戶當地，產品伙伴們大呼大開眼界。
作息上、工作強度、工作規范性上老板幾乎都沒有太多的管理，一個人往往身兼多個角色，和系統上設計的角色分工也并不完全契合。大家設想的能提升人效，對老板來說基本不太重要，因為無法通過提升效率減少一個身兼多職的員工。
老板們對數據的及時性并不像他們聲稱的那么看重，平時忙于飛來飛去談業務，更習慣月初月末看看財務的賬單。
似乎推動系統進展，更像是老板一時熱血的產物。事實證明了大家的猜想，在離開客戶一兩周內，大家還在就客戶提出的問題，不斷開發和優化，而客戶，已經漸漸地不再登陸，甚至在通訊錄上不再回復。
03 幾點心得
故事講完了，我們來聊聊幾點心得。
1. 關于項目
老板目標不夠清晰，我們到底應該怎么做？
在故事中，我們能看到以經驗決策的老板，以及技術負責人，都有自己做事的目的和初衷。
但產研視角和業務視角的天然不一致，以及層級的差距，讓項目在落地的時候，往往缺少上層的方向指導。這種情況下的話，再高的自由度也都是枷鎖。
所以我們需要引導各方來定義自己的指標。
放棄極其高遠的長期主義和宏觀視角，要的是每一個階段成功和失敗的指標。
例如上面的客戶轉化圖，我們可以把每一次轉化都視作當前的工作階段，那我們每個階段，如何定義自己的成功和失敗？這是可以和老板探討的內容。
客戶維護誰來做？
客戶demo完成后，事實上應該由專職的銷售或者客戶成功介入。
讓客戶使用有的時候更像是一個關系問題，而非如何體現產品價值的問題。
2. 關于用戶和產品
真正最小化啟動是什么？
故事中，我們采用了把企業內部個性化的內容刪除，只提供通用能力的方案，另建了一套SaaS系統。
但實踐上，還可以用更小的方式mvp。
例如改造當前系統的權限模塊，給客戶主要角色開設權限，每一個客戶都作為一個業務主體，讓客戶能查看和管理自己業務范圍內的數據。前期不需要讓客戶各個角色都參與進來，只需要主要角色能夠嘗試使用，跑通流程即可。
是先有客戶，還是先有產品？
內部系統最容易陷入的問題，就是拿著自己的雷神之錘，到處去找能下嘴的釘子。
故事中的業務思維就是我們有啥，就去找類似的客戶，而產品的思路是先找客戶，再來在現有的產品上改造。
事實上，也可以結合兩者的思路。
我們要明確適用于內部的系統之所以好用，是有無數的管理流程和規范，無數技術支持和優化，才讓他能產生對應的業務價值，也具備不錯的體驗。但我們把這么一個龐然大物都吐出給客戶，能完美適配的又有幾家？哪怕主要訴求相同，面對撲面而來的多種概念，很多客戶一接觸就暈掉了。
我們還要明確的是，C端用戶可以打痛點和癢點，而B端客戶只能打痛點。老板每天要解決的事情林林總總，不痛的事情無法引起關注，哪怕短暫的進入todolist，也很快就會被遺忘。
這就是為什么當很多客戶體量大了，才會操心某些場景下的效率問題。
例如大量的對賬，算薪，在每天算10筆的情況下，無論是員工自己還是老板都承受得起，如果每天來到上千筆，業務吐槽工作量大，老板面臨多請人帶來的成本提升，相關人員收款慢，存在流失風險，同時公司還要承受錯漏的情況，問題陡然變得嚴重。
再拿這兩年的出海熱來說，其實是很多客戶準備出海了，才會擔心合規和安全問題，同時這類的產品才有立足空間。
階段不同，問題的重要程度確實不同。
綜上，我們要明確的是：
現在產品的優勢在哪里，哪些畫像的客戶最能理解和匹配我們的優勢？我們的優勢在客戶的經營里，是多急需解決的問題？結合1，2點，我們是否需要另建優勢？
而在另建優勢的部分，是老板和業務同事更適合使用行業經驗的部分，訪談他們經歷的痛點，看看市場上的競品，或許能給我們一些啟發。
關鍵詞： 內部系統轉變成SaaS 要踩多少坑 saas
